Introdurre il Revenue Management nei piccoli hotel (parte 2)

L’introduzione graduale del Revenue management nelle piccole strutture

Non è tutto (solo) pricing

Parte II

Il secondo luogo comune è associare il Revenue management alla sola gestione dei prezzi.

Si parte dal presupposto che l’impostazione della griglia tariffaria ed il cambio delle tariffe siano il cuore della disciplina ed il fattore determinante del successo. Per questo il mercato è invaso di Pricing tools più e meno sofisticati che promettono la determinazione del prezzo giusto, al giusto momento e per il giusto cliente.

Ma la (mia) vera domanda è: su che basi vengono determinati ed ottimizzati i prezzi di vendita (e quindi il fatturato) se le stesse basi su cui dovrebbero fondare non sono nella maggior parte dei casi gestite affatto?

Le basi di cui parlo sono la struttura, i “pezzi del tetris” quali il business mix, cliente, segmento, canale, finestra di prenotazione, tipologia di camera, competizione…che incastrati assieme ed incrociati alla previsione della domanda culminano nella strategia di prezzo – l’ultimo pezzo del mosaico.

L’analisi dei dati ovvero la cosiddetta “business intelligence” deve essere la prima lettura dell’hotel ed il primo step da attivare nell’implementazione di una corretta strategia di Revenue Management.

Nelle piccole realtà indipendenti questo tipo di approccio non trova spesso spazio e priorità perché scavalcato da altre attività ritenute invece impellenti.

Il risultato è la concentrazione solo sulla parte visibile, il pricing, che viene così condizionato da decisioni di impulso basate su pochi dati significativi e fuorvianti se slegati dall’insieme; nella maggior parte dei casi l’approccio è considerare:

  • occupazione in crescita (senza analizzare se la crescita è “sana”, da dove arriva e dove ci porta, guardiamo solo alle camere occupate o anche ai ricavi che generiamo?)
  • sola domanda individuale (revenue management non è la gestione dei transient!)
  • comportamento storico (dimenticandoci che il passato non ritorna mai veramente)

L’introduzione della disciplina deve quindi partire dalla conoscenza, dall’analisi e dall’interpretazione della realtà esistente per identificare le aree di opportunità a partire dalle basi, dai pezzi del “tetris”.

Questa modalità assicura inoltre un approccio graduale all’introduzione della disciplina, nel rispetto del contesto in cui viene calata e senza generare cambi di direzione repentini.

Gli accorgimenti sopra citati, generano un clima di fiducia reciproca e rendono più semplice al management o al proprietario, l’accoglienza e l’accettazione del nuovo modello.

[Originariamente pubblicato su LinkedIn. 5 Febbraio 2018]

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