Il modo proattivo ed il modo reattivo di lavorare con il benchmark

 

Il Benchmarking è per definizione la misurazione dei risultati economici di un’azienda, in paragone con gli standard del settore, il leader di mercato o il competitive set. Il benchmark viene applicato per comprendere quali sono le opportunità di miglioramento ed incrementare il vantaggio competitivo ed il fatturato.

Nell’industria alberghiera, l’applicazione non è diversa ed il benchmarking viene solitamente utilizzato in due maniere principali: in modo proattivo ed in modo reattivo.

 

Modo proattivo: misurazione della tariffa dei competitor – Competitive Benchmark Rate (CBR)

 

Nello scenario distributivo attuale, l’analisi e la misurazione della tariffa dei competitor nei giorni futuri è cruciale. I Revenue Management Systems  (RMS) basano gran parte delle loro logiche di pricing su questo dato, ma anche se non vengono utilizzati RMS è fondamentale essere consapevoli e reattivi alle tariffe pubbliche della competizione, per generare il miglior RevPAR possibile ed aumentare le quote di mercato.

La determinazione del competitive set è il primo step da eseguire, se in dubbio in merito alla scelta dei competitor, il suggerimento è fare un passo indietro e riflettere su quanto segue:

 

• Per determinare correttamente i competitors è fondamentale chiarire prima posizionamento attuale del tuo hotel, e in un secondo momento quello a cui aspiri. La consapevolezza del proprio posizionamento e di quello che vorremmo raggiungere (nei limiti oggettivamente possibili), renderà molto più semplice e naturale la scelta del competitive set.

 

• Mercato vs Compset: il Mercato evolve, cambia e accoglie tutta la domanda in una destinazione. Il Compset evolve, cambia ma accoglie solo una porzione specifica, determinati segmenti di domanda.

 

• Non puoi essere tutto, in qualsiasi momento. Definisci i limiti oltre i quali non andare (coerentemente con il posizionamento) in termini di tariffa, canale, segmento…

 

Quando il compset è stato definito, è buona regola soppesare ogni competitor all’interno del set sulla base di priorità significative per il nostro hotel: assegnare un valore diverso ad ogni competitor – sia in termini generali che su base stagionale – consentirà di fare scelte misurate ed evitare reazioni istintive e costose basate sull’andamento generale dei prezzi di tutto il set. Come calcolare la Competitive Benchmark Rate: basta assegnare un valore % ad ogni competitor hotel all’interno del set, facendo 100% il totale.

La media ponderata sul valore % assegnato delle diverse tariffe medie di vendita, ritornerà quindi una tariffa media totale “bilanciata” verso i competitors che per il nostro hotel sono più significativi e hanno quindi un peso ed un’influenza maggiore sul set. La media ed il valore che attribuiamo può cambiare in base alla stagione o al giorno della settimana, in base all’impatto diverso degli hotel sulla domanda ed al mix di segmenti.

La misurazione della CBR è importante per prendere decisioni di prezzo corrette e perseguire  una strategia sensata in termini di pricing: con un posizionamento chiaro e consapevolezza di mercato, sarà più semplice essere leader anziché un follower dei propri competitors.

 

Modo Reattivo (che diventa Proattivo): paragonare i propri Indici con quelli del Compset

 

Nel modo proattivo di sfruttare il benchmarking, il focus è sulla tariffa futura dei competitors e l’osservazione e reazione all’interno di uno scenario in continua evoluzione; nel modo reattivo il focus si sposta sul passato e nello specifico sulla performance economica del competitive set.

Nel revenue management, paragonare gli indicatori di performance del proprio hotel (occupazione, tariffa media e RevPAR) con quelli del compset; consente di andare a fondo rispetto all’osservazione della sola tariffa di vendita e comprendere i punti di forza e le opportunità su cui lavorare, per aumentare le quote di mercato ed il fatturato.

La performance economica degli hotels è determinata da un mix di fattori che non si possono comprendere con la sola analisi e misurazione della CBR, perché la tariffa di vendita è solo una piccola parte visibile della strategia di revenue management che è influenzata da molti altri elementi che non sono visibili, a rappresentano il cuore e le fondamenta dell’ottimizzazione dei ricavi: prodotto, canale, segmento.. [per maggiori informazioni, fare riferimento al mio post precedente]

Metto sempre in discussione gli hotel che sostengono di sapere se la loro performance economica in un determinato periodo di riferimento è stata positiva o negativa semplicemente paragonandola ad un periodo di riferimento passato o all’anno precedente.

E’ davvero significativo paragonarci con noi stessi, quando i risultati economici dell’industria alberghiera (e non solo) sono influenzati da molteplici fattori?

Questi fattori, a cui noi reagiamo nel migliore dei modi, influenzano i risultati economici e possono essere riassunti in un’unica parola: la domanda.

Provocatoriamente porto l’esempio che un +5% di fatturato rispetto all’anno precedente diventa una celebrazione di se stessi un pò amara, nel momento in cui si rende conto che il mercato è cresciuto di un +7% (o viceversa). Se poi andiamo a fondo e capiamo su quale indice abbiamo perso opportunità (occupazione, tariffa), su che giorni della settimana o su che segmenti; sicuramente la nostra analisi reattiva diventa proattiva dandoci la possibilità di lavorare sulle nostre debolezze e trasformarle in opportunità di miglioramento e fatturato incrementale.

Il Benchmarking non è solo CBR e Market Share, tanti elementi vanno considerati nello scenario competitivo – nuove aperture, rinnovi, offerta, trasporti, potere di acquisto, fiere ed eventi ed altro – la strada per la consapevolezza del mercato e della competizione non giunge mai al termine ed è un continuo esercizio che richiede attenzione.

La consapevolezza del mercato ed il benchmarking diventano quindi cruciali per la lettura corretta della performance dell’hotel, per definire gli obiettivi giusti, aggiustare la strategia e crescere consapevoli delle opportunità e sfide dettate dal mercato di riferimento.